Tác giả gốc: Scott Duke Kominers, Liang Wu

Tổng hợp gốc: Luffy, Foresight News

Chiến lược cạnh tranh (nghệ thuật phát triển và thực hiện kế hoạch để đạt được vị trí thống lĩnh trên thị trường) là một phần không thể thiếu của bất kỳ doanh nghiệp nào, và thậm chí còn hơn thế đối với các nền tảng, vì nó quyết định khả năng đạt được hiệu ứng và quy mô mạng. Nhưng Web3 đã thay đổi cơ bản mối quan hệ giữa cạnh tranh và hợp tác, và các doanh nghiệp cần suy nghĩ lại về cách họ xây dựng vị thế thị trường, nhận ra hiệu ứng mạng và nắm bắt giá trị.

Một trong những cách nổi tiếng nhất để suy nghĩ chiến lược là Khung năm lực lượng, được đề xuất vào năm 1979 bởi giáo sư Michael Porter của Trường Kinh doanh Harvard để giúp lập bản đồ bối cảnh cạnh tranh của ngành và giải thích lợi thế phòng thủ của các công ty nằm ở đâu.

Năm lực lượng này có thể khác nhau như thế nào trong bối cảnh Web3? Cụ thể, các công nghệ và cơ chế Web3 có thể thay đổi cách các doanh nhân nền tảng nghĩ về chiến lược cạnh tranh như thế nào?

Trong short: sự cạnh tranh trong Web3 có thể sẽ khốc liệt hơn ở tất cả các khía cạnh khác nhau được phản ánh bởi năm lực lượng. Nhưng những yếu tố tương tự khiến cạnh tranh Web3 trở nên thách thức cũng mang đến cơ hội mở rộng thị phần tổng thể. Một chiếc bánh lớn hơn có nghĩa là ngay cả khi bất kỳ công ty nào có cổ phần nhỏ hơn, nó vẫn có thể tiếp cận thị trường lớn hơn so với các mô hình kinh doanh nền tảng truyền thống. Điều này giúp giải thích logic của các đặc tính cơ bản của Web3: làm việc cùng nhau để làm cho chiếc bánh lớn cho tất cả mọi người.

Bắt đầu với Khung Năm Lực lượng

Như tên cho thấy, Khung năm lực lượng của Porter xác định năm "lực lượng" thúc đẩy động lực cạnh tranh trong ngành.

Đầu tiên, công ty phải đối mặt với các mối đe dọa từ các đối thủ cạnh tranh hiện tại:

Sức mạnh # 1: Cường độ cạnh tranh, mô hình của các công ty cạnh tranh trên thị trường.

Ngoài ra, các công ty phải đối mặt với các mối đe dọa từ các đối thủ cạnh tranh mới hoặc tiềm năng:

Sức mạnh # 2: Mối đe dọa của những người mới tham gia, các công ty mới tiềm năng tham gia thị trường và cạnh tranh với công ty của bạn.

Sức mạnh # 3: Mối đe dọa của sản phẩm thay thế: Các sản phẩm hoặc dịch vụ thay thế có khả năng thay thế sản phẩm hoặc dịch vụ của bạn.

Cuối cùng, vị thế cạnh tranh của một công ty cũng bị ảnh hưởng bởi vị trí thị trường tương đối của các nhà cung cấp và người tiêu dùng:

Sức mạnh # 4: Khả năng thương lượng của các nhà cung cấp: Khả năng của các nhà cung cấp ảnh hưởng đến giá cả và điều kiện cung cấp.

Sức mạnh # 5: Khả năng thương lượng của khách hàng, khả năng của khách hàng (hoặc người dùng) ảnh hưởng đến giá cả và các điều khoản bán hàng.

Năm lực lượng này thường phản ánh sự cạnh tranh trong toàn ngành với mô tả theo chiều ngang về những thách thức của những người mới tham gia và thay thế, và mô tả theo chiều dọc về áp lực của nhà cung cấp và khách hàng phản ánh động lực cạnh tranh lên xuống giá trị on-chain.

Tác động đến lợi thế cạnh tranh

Năm lực lượng này giúp chúng ta hiểu được khả năng phòng thủ của một doanh nghiệp trong một thị trường hoặc ngành cụ thể và đặc biệt là mức độ mà một doanh nghiệp có thể nắm bắt được giá trị. Các công ty trong một ngành có thể gặp phải những thách thức nếu họ được đặc trưng bởi các mối đe dọa cạnh tranh đáng kể trong một hoặc các khía cạnh khao khát của khuôn khổ Năm lực lượng.

Về mặt chiến thuật, khuôn khổ cũng giúp chúng tôi xác định và lý luận những gì Porter gọi là lợi thế cạnh tranh: một nguồn khác biệt bền vững so với các đối thủ cạnh tranh. Ví dụ, một công ty có thể tạo sự khác biệt bằng cách cung cấp chuyên môn mang lại lợi thế về chất lượng hoặc chi phí, hoặc bằng quy mô kinh tế cung cấp cho các nhà cung cấp các điều khoản thuận lợi hơn.

Điều quan trọng, lợi thế cạnh tranh không phải là tuyệt đối. Thay vào đó, nó liên quan đến các công ty khác trong ngành. Do đó, những thay đổi trong năm lực lượng có thể ảnh hưởng đến lợi thế cạnh tranh và khả năng phòng thủ của doanh nghiệp. Ví dụ, sự tăng lên của thương mại điện tử trong thị trường may mặc và bán lẻ, là nguồn cung cấp mới và thay thế cho thị trường bán lẻ truyền thống, thứ hai và thứ ba trong số năm lực lượng, đã làm suy yếu lợi thế cạnh tranh của các nhà bán lẻ truyền thống tại thị trường địa phương. Tương tự, quy mô của các nền tảng truyền thông xã hội như Facebook cho phép họ nhắm mục tiêu người dùng thông qua chi phí chuyển đổi cao, làm giảm khả năng thương lượng tổng thể của người dùng (trong trường hợp này, người dùng là người mua của họ, lực lượng thứ năm).

Xem lại năm lực lượng trong Web3

Sự đổi mới của Web3 thông qua các mạng Phi tập trung, giao thức mở và quyền sở hữu chung đã tăng cường cạnh tranh trên cả năm lực lượng, làm suy yếu long nguồn lợi thế cạnh tranh điển hình.

Sự phát triển cởi mở của Blockchain đại chúng có thể giúp các công ty mới dễ dàng thâm nhập vào các thị trường cụ thể, tăng cường mối đe dọa của những người mới tham gia (một lực lượng thứ hai). Trong các nền tảng Web2, phần mềm cơ bản và kiểm soát dữ liệu mạng trong lịch sử là một nguồn lợi thế cạnh tranh. Ví dụ: X (a.k.a. Twitter) không mở cơ sở mã sản phẩm và dữ liệu người dùng cho các đối thủ cạnh tranh và thậm chí gần đây đã hạn chế nghiêm trọng quyền truy cập vào API của nó. lệnh xây dựng một sản phẩm cạnh tranh hoàn toàn, những người mới tham gia phải tạo lại một cơ sở mã tương tự và tạo lại biểu đồ xã hội của nền tảng.

Ngược lại, trong thế giới nguồn mở của Web3, những người mới tham gia có thể tận dụng các mạng lưới người dùng và nội dung đã được thiết lập cũng như các giao thức và cơ sở mã hiện có. Những người mới tham gia hoặc đối thủ cạnh tranh hiện tại có thể sử dụng dữ liệu on-chain để xác định và tuyển dụng khách hàng hàng đầu của nền tảng (một chiến thuật thông tục được gọi là "Cuộc tấn công của ma cà rồng"). Điều này củng cố mối đe dọa của những người mới tham gia (lực lượng thứ hai) và cũng tăng cường sự cạnh tranh giữa các công ty hiện có (lực lượng đầu tiên).

Tương tự, cả khả năng kết hợp và khả năng giao thức fork đều tăng cường mối đe dọa của các lựa chọn thay thế (sức mạnh # 3). Các doanh nhân có thể lấy mã Mã nguồn mở của nền tảng khác và sau đó xây dựng một sản phẩm hoàn toàn mới bằng cách thêm các tính năng và cơ chế bổ sung có thể đáp ứng tốt hơn nhu cầu của người dùng so với sản phẩm gốc.

Đồng thời, trong các ứng dụng Web3, người dùng và các bên liên quan khác (chẳng hạn như người tạo nội dung) thường được trao quyền sở hữu trực tiếp dữ liệu của họ và các tài sản kỹ thuật số khác và các tài sản này thường có thể di động và có thể tương tác trên các nền tảng, điều này có thể nâng cao đáng kể khả năng thương lượng của người dùng và các bên liên quan (lực lượng thứ năm và thứ tư, tương ứng). Ví dụ: trong các nền tảng người theo lệnh long Web2 như Fiverr, người dùng và các bên liên quan trong hệ sinh thái (chẳng hạn như người sáng tạo) thường phải chịu các hiệu ứng khóa, nghĩa là họ phải chấp nhận các chính sách của nền tảng hoặc từ bỏ dữ liệu, danh tiếng và lịch sử của họ. Ngược lại, trong Web3, người dùng hoặc người sáng tạo không hài lòng có thể dễ dàng chuyển dữ liệu và danh tiếng của họ sang nền tảng đối thủ cạnh tranh.

Lợi thế và cơ hội cạnh tranh trong Web3

Phân tích trước đây dường như vẽ ra một bức tranh ảm đạm về những nỗ lực xây dựng lợi thế cạnh tranh bền vững trong Web3. So với Web2, sự cạnh tranh trong Web3 có thể sẽ khốc liệt hơn về mọi mặt. Khách hàng và nhà cung cấp có thể chuyển đổi nền tảng dễ dàng hơn, trong khi các đối thủ cạnh tranh hiện tại và những người mới tham gia đều có thể tận dụng dữ liệu on-chain để điều khiển giao thức và mạng lưới nhanh chóng đạt đến mức chất lượng tương đương với mức chất lượng của một doanh nghiệp đương nhiệm. Điều này đặt rất nhiều áp lực lên các nền tảng để cung cấp giá trị và có thể khiến việc nắm bắt giá trị trở nên khó khăn hơn.

Nhưng tình hình không phải là vô vọng như thoạt nhìn. Điều gây khó khăn cho việc cạnh tranh trong Web3 cũng tạo cơ hội để khuếch đại việc tạo ra giá trị bằng cách khuyến khích người dùng đóng góp. Ít nhất là về nguyên tắc, điều này dẫn đến một chiếc bánh lớn hơn. Bằng cách này, lấy một phần nhỏ hơn vẫn có thể nhận được một phần lớn hơn so với mô hình truyền thống.

Trong khi cạnh tranh ngày càng gay gắt đối với cả năm lực lượng, Web3 cũng cung cấp các nguồn lợi thế cạnh tranh khác phù hợp với bản chất mở và phi tập trung của công nghệ: khả năng kết hợp và gắn kết cộng đồng. Những lực lượng này không hoàn toàn mới, nhưng chúng thể hiện rõ hơn trong Web3.

Khả năng kết hợp

Trong Web3, hầu hết mọi thứ đều có thể kết hợp được. Cũng như các khung phần mềm Mã nguồn mở cổ điển, các công ty có thể nhúng giao thức hoặc tài sản của họ vào các hệ thống long và quy trình kinh doanh khác để xây dựng lợi thế cạnh tranh. Càng nhiều giao thức trở thành một tiêu chuẩn được thiết lập, đóng góp của nó vào giá trị của mạng càng lớn và các đối thủ cạnh tranh càng khó fork hoặc bỏ qua nó.

Hãy nghĩ về nó theo cách này: nếu bạn phát minh ra một "viên gạch Lego" mà mọi người muốn xây dựng lâu nhất, sự phổ biến của viên gạch đó có thể đóng vai trò là lợi thế cạnh tranh và nắm bắt giá trị. Nhúng nhiều lớp thậm chí còn có cảm giác mạnh mẽ, gợi nhớ đến các bản ghi Blockchain an toàn hơn người theo lệnh long chúng tồn tại. Nếu giao thức A được sử dụng như một thành phần của giao thức B và B sau đó được sử dụng như một thành phần của giao thức C, thì vị trí của A trong mạng được củng cố bởi vì nếu C muốn loại bỏ sự phụ thuộc vào A, nó cũng phải loại bỏ sự phụ thuộc vào B, và điều tương tự cũng đúng với tài sản kỹ thuật số. Khi một Token nhất định được liên kết với một loạt các ứng dụng khác nhau, rất khó để người mới thay thế nó.

Gắn kết cộng đồng

Web3 cũng tạo điều kiện thuận lợi cho quá trình người dùng cá nhân tham gia vào hệ sinh thái của công ty. Quyền sở hữu kỹ thuật số hỗ trợ Blockchain có thể khuyến khích người dùng xây dựng mối quan hệ với một thương hiệu hoặc nền tảng cụ thể và sức mạnh của hiệu ứng này có thể là một nguồn lợi thế cạnh tranh mạnh mẽ. Khi người dùng thích sử dụng một nền tảng cụ thể và có động lực để đóng góp vào thành công của nó, người dùng có thể chọn ở lại trên nền tảng đó ngay cả khi họ có thể chuyển đổi. Ngược lại, với một cộng đồng gắn kết, người dùng thường tích cực đóng góp vào hệ sinh thái của nền tảng, cải thiện đề xuất giá trị của họ so với các đối thủ cạnh tranh.

Tóm tắt

Các thành phần chính của khung Five Forces của Porter vẫn giữ nguyên trong Web3 như trong Web2 và thế giới ngoại tuyến. Trên thực tế, sự cạnh tranh trong các lĩnh vực này có thể còn khốc liệt hơn. Tuy nhiên, con đường tạo ra giá trị trong Web3 không phải là một trò chơi có tổng bằng không.

Trong Web2, các nền tảng đang củng cố vị trí của họ bằng chi phí của một nền tảng khác và đó là một trò chơi có tổng bằng không. Ngược lại, Web3 thể hiện một bối cảnh cạnh tranh khác với trọng tâm là xây dựng hợp tác. Khả năng kết hợp và gắn kết cộng đồng tạo ra một động lực dường như kỳ lạ, ít nhất là đối với những người phấn đấu cho một lợi thế cạnh tranh bền vững trong các môi trường khác. Con đường tạo ra giá trị tích cực hơn. Một dự án Web3 chỉ có thể là một dự án kết hợp nếu nó tạo ra một cái gì đó hữu ích, trong khi sự gắn kết cộng đồng, theo định nghĩa, chỉ có thể xảy ra nếu người dùng muốn đóng góp cho dự án và nền tảng cơ bản.

Tinh thần của Web3 - bất chấp sự cạnh tranh khốc liệt trong không gian này - phải làm việc cùng nhau để làm cho chiếc bánh lớn hơn cho tất cả mọi người. Trong khi Five Forces mô tả một cuộc giằng co, Web3 trông giống như một mô hình mạng dựa trên sự hợp tác.