a16z: Estrutura das Cinco Forças de Porter e Estratégia Competitiva no Contexto da Web3

A estratégia competitiva (a arte de desenvolver e executar um plano para ganhar uma posição dominante no mercado) é parte integrante de qualquer negócio, e ainda mais para as plataformas, pois determina a sua capacidade de alcançar efeitos de rede e escala. Mas a Web3 mudou fundamentalmente a relação entre concorrência e colaboração, e as empresas precisam repensar como constroem posição no mercado, percebem efeitos de rede e capturam valor.

Uma das maneiras mais conhecidas de pensar estrategicamente é o Five Forces Framework, que foi proposto em 1979 pelo professor Michael Porter, da Harvard Business School, para ajudar a mapear o cenário competitivo da indústria e explicar onde estão as vantagens defensáveis das empresas.

Como essas cinco forças podem diferir no contexto da Web3? Em particular, como as tecnologias e mecanismos Web3 podem mudar a forma como os empreendedores de plataformas pensam sobre a estratégia competitiva?

Em curto: é provável que a concorrência na Web3 seja mais intensa em todas as diferentes dimensões refletidas pelas cinco forças. Mas os mesmos fatores que tornam a concorrência Web3 desafiadora também fornecem uma oportunidade para expandir a participação de mercado global. Um bolo maior significa que, mesmo que qualquer empresa tenha uma participação menor, ela ainda pode obter acesso a um mercado maior do que os modelos de negócios de plataforma tradicionais. Isso ajuda a explicar a lógica do ethos básico da Web3: trabalhar em conjunto para tornar o bolo grande para todos.

Introdução à Estrutura das Cinco Forças

Como o nome sugere, o Quadro das Cinco Forças de Porter identifica cinco "forças" que impulsionam a dinâmica competitiva na indústria.

Primeiro, a empresa enfrenta ameaças de concorrentes existentes:

Poder #1: A intensidade da concorrência, o padrão das empresas concorrentes no mercado.

Além disso, as empresas enfrentam ameaças de concorrentes novos ou potenciais:

Força #2: A ameaça de novos entrantes, novas empresas potenciais entrando no mercado e competindo com sua empresa.

Poder #3: A Ameaça dos Substitutos: Produtos ou serviços substitutos têm o potencial de substituir o seu.

Por último, a posição concorrencial de uma empresa é igualmente afetada pela posição relativa dos seus fornecedores e consumidores no mercado:

Poder #4: Poder de negociação dos fornecedores: A capacidade dos fornecedores de influenciar os preços e as condições de fornecimento.

Poder #5: O poder de negociação do cliente, a capacidade do cliente (ou usuário) de influenciar o preço e as condições da venda.

Essas cinco forças normalmente refletem a concorrência em todo o setor, com uma representação horizontal dos desafios dos novos participantes e substitutos, e uma representação vertical das pressões de fornecedores e clientes que refletem a dinâmica competitiva para cima e para baixo do valor na cadeia.

Impacto na vantagem competitiva

Estas cinco forças ajudam-nos a compreender as capacidades defensivas de uma empresa num determinado mercado ou indústria e, em particular, até que ponto uma empresa pode ser capaz de capturar valor. As empresas de um setor podem encontrar desafios se forem caracterizadas por ameaças competitivas significativas em um ou outros aspetos da estrutura das Cinco Forças.

Taticamente, a estrutura também nos ajuda a identificar e raciocinar o que Porter chama de vantagem competitiva: uma fonte sustentável de diferenciação em relação aos concorrentes. Por exemplo, uma empresa pode diferenciar-se fornecendo conhecimentos especializados que ofereçam vantagens de qualidade ou de custo, ou por economias de escala que proporcionem aos seus fornecedores condições mais favoráveis.

Fundamentalmente, a vantagem competitiva não é absoluta. Pelo contrário, é relativo a outras empresas do setor. Como resultado, mudanças nas cinco forças podem afetar a vantagem competitiva e as capacidades defensivas de uma empresa. Por exemplo, a subir do comércio eletrónico nos mercados do vestuário e do retalho, que são uma fonte de novos operadores e substitutos do mercado retalhista tradicional, a segunda e terceira das cinco forças, enfraqueceu a vantagem competitiva dos retalhistas tradicionais no mercado local. Da mesma forma, a escala de plataformas de mídia social como o Facebook permite que eles segmentem os usuários por meio de altos custos de conversão, diminuindo o poder de barganha geral dos usuários (neste caso, os usuários são seus compradores, a quinta força).

Revisite as Cinco Forças na Web3

A inovação da Web3 através de redes Descentralização, protocolo abertas e propriedade partilhada intensificou a concorrência entre as cinco forças, minando longo fonte típica de vantagem competitiva.

O desenvolvimento aberto da Blockchain pública pode facilitar a entrada de novas empresas em mercados específicos, aumentando a ameaça de novos operadores (uma segunda força). Nas plataformas Web2, o software subjacente e o controlo de dados de rede têm sido historicamente uma fonte de vantagem competitiva. Por exemplo, o X (a.k.a. Twitter) não abre sua base de código de produto e dados de usuários para concorrentes, e até mesmo recentemente restringiu severamente o acesso a suas APIs. Para ordem construir um produto totalmente competitivo, os novos participantes devem recriar uma base de código semelhante e recriar o gráfico social da plataforma.

Em contraste, no mundo de código aberto da Web3, os novos participantes podem aproveitar redes estabelecidas de usuários e conteúdo, bem como protocolos e bases de código existentes. Novos participantes ou concorrentes existentes podem usar na cadeia dados para identificar e recrutar os principais clientes da plataforma (uma tática coloquialmente conhecida como "Ataque de Vampiro"). Esta situação reforça a ameaça de novos operadores (a segunda força) e intensifica também a concorrência entre as empresas existentes (a primeira força).

Da mesma forma, tanto a composabilidade quanto a possibilidade de protocolo forquilha aumentam a ameaça de alternativas (poder #3). Os empreendedores podem pegar o código de Código aberto de outra plataforma e, em seguida, construir um produto totalmente novo, adicionando recursos e mecanismos adicionais que podem atender melhor às necessidades dos usuários do que o produto original.

Ao mesmo tempo, nas aplicações Web3, os utilizadores e outras partes interessadas (como os criadores de conteúdos) recebem frequentemente a propriedade direta dos seus dados e outros ativos digitais, e estes ativos são frequentemente portáteis e interoperáveis entre plataformas, o que pode aumentar consideravelmente o poder de negociação dos utilizadores e das partes interessadas (a quinta e quarta forças, respetivamente). Por exemplo, em plataformas de mais longo Web2 como o Fiverr, os usuários e partes interessadas do ecossistema (como criadores) estão frequentemente sujeitos a efeitos de bloqueio, o que significa que eles devem aceitar as políticas da plataforma ou desistir de seus dados, reputação e histórico. Em contraste, na Web3, usuários ou criadores insatisfeitos podem facilmente transferir seus dados e reputação para uma plataforma concorrente.

Vantagens Competitivas e Oportunidades na Web3

A análise anterior parece pintar um quadro sombrio das tentativas de construir uma vantagem competitiva sustentável na Web3. Em relação à Web2, é provável que a concorrência na Web3 seja mais feroz em todos os sentidos. Os clientes e os fornecedores podem mudar de plataforma mais facilmente, enquanto os concorrentes existentes e os novos operadores podem tirar partido dos dados na cadeia para orientar os protocolo e as redes a atingirem rapidamente um nível de qualidade comparável ao de uma empresa estabelecida. Isso coloca muita pressão sobre as plataformas para entregar valor e pode dificultar a captura de valor.

Mas a situação não é tão desesperadora como pode parecer à primeira vista. O que torna difícil competir na Web3 também oferece uma oportunidade para amplificar a criação de valor, incentivando os usuários a contribuir. Pelo menos em princípio, isso leva a um bolo maior. Desta forma, tomar uma parcela menor ainda pode obter uma parcela maior do que o modelo tradicional.

Enquanto a concorrência está se intensificando para todas as cinco forças, Web3 também oferece outras fontes de vantagem competitiva que se encaixam com a natureza aberta e descentralizada da tecnologia: composabilidade e coesão da comunidade. Estas forças não são inteiramente novas, mas são mais evidentes na Web3.

Composabilidade

Na Web3, quase tudo é compostável. Tal como acontece com as estruturas de software Código aberto clássicas, as empresas podem incorporar os seus protocolo ou ativos noutros sistemas longo e processos de negócio para criar uma vantagem competitiva. Quanto mais um protocolo se torna um padrão estabelecido, maior é a sua contribuição para o valor da rede e mais difícil é para os concorrentes forquilha-lo ou ignorá-lo.

Pense da seguinte forma: se você inventar um "tijolo Lego" que as pessoas mais longas querem construir, a ubiquidade desse tijolo pode servir como uma vantagem competitiva e capturar valor. A incorporação em camadas tem até uma sensação de poder, que lembra Blockchain registros que são mais seguros quanto mais longo duram. Se protocolo A é usado como um componente de protocolo B, e B é então usado como um componente de protocolo C, então a posição de A na rede é reforçada porque se C quer eliminar sua dependência de A, ele também deve eliminar sua dependência de B, e o mesmo é verdade para ativo digital. Uma vez que um determinado Token está associado a uma gama de aplicações diferentes, é difícil para os recém-chegados substituí-lo.

Coesão comunitária

A Web3 também facilita o processo de participação de usuários individuais no ecossistema de uma empresa. A propriedade digital habilitada para Blockchain pode incentivar os usuários a construir relacionamentos com uma determinada marca ou plataforma, e a força desse efeito pode ser uma poderosa fonte de vantagem competitiva. Quando um utilizador prefere utilizar uma determinada plataforma e tem um incentivo adquirido para contribuir para o seu sucesso, os utilizadores podem optar por permanecer nessa plataforma, mesmo que possam mudar. Por outro lado, com uma comunidade coesa, os usuários muitas vezes contribuem ativamente para o ecossistema da plataforma, melhorando sua proposta de valor em relação aos seus concorrentes.

Resumo

Os principais componentes da estrutura das Cinco Forças de Porter permanecem os mesmos na Web3 como na Web2 e no mundo offline. De facto, a concorrência nestas áreas pode ser ainda mais intensa. No entanto, o caminho para a criação de valor na Web3 não é um jogo de soma zero.

Na Web2, as plataformas estão a cimentar a sua posição à custa de outra, e é um jogo de soma zero. Em contraste, a Web3 apresenta um cenário competitivo diferente com foco na construção colaborativa. A composibilidade e a coesão comunitária criam uma dinâmica aparentemente estranha, pelo menos para aqueles que lutam por uma vantagem competitiva sustentável em outros cenários. O caminho para a criação de valor é mais positivo. Um projeto Web3 só pode ser um projeto combinado se criar algo útil, enquanto a coesão da comunidade, por definição, só pode acontecer se os utilizadores quiserem contribuir para o projeto e plataforma subjacentes.

O espírito da Web3 – apesar da concorrência feroz neste espaço – deve trabalhar em conjunto para tornar o bolo maior para todos. Enquanto as Cinco Forças retratam um cabo de guerra, o Web3 mais parece um modelo de rede orientado pela colaboração.