Auteurs originaux : Scott Duke Kominers, Liang Wu

Compilation originale : Luffy, Foresight News

La stratégie concurrentielle (l’art d’élaborer et d’exécuter un plan pour obtenir une position dominante sur le marché) fait partie intégrante de toute entreprise, et encore plus pour les plateformes, car elle détermine leur capacité à obtenir des effets de réseau et à évoluer. Mais le Web3 a fondamentalement changé la relation entre la concurrence et la collaboration, et les entreprises doivent repenser la façon dont elles construisent leur position sur le marché, réalisent des effets de réseau et capturent de la valeur.

L’une des façons les plus connues de penser stratégiquement est le cadre des cinq forces, qui a été proposé en 1979 par Michael Porter, professeur à la Harvard Business School, pour aider à cartographier le paysage concurrentiel de l’industrie et à expliquer où se situent les avantages défendables des entreprises.

En quoi ces cinq forces peuvent-elles différer dans le contexte du Web3 ? En particulier, comment les technologies et les mécanismes du Web3 pourraient-ils changer la façon dont les entrepreneurs de plateformes envisagent la stratégie concurrentielle ?

En short : la concurrence dans le Web3 risque d’être plus intense dans toutes les différentes dimensions reflétées par les cinq forces. Mais les mêmes facteurs qui rendent la concurrence du Web3 difficile offrent également la possibilité d’accroître la part de marché globale. Un gâteau plus important signifie que même si une entreprise a une part plus petite, elle peut toujours accéder à un marché plus large que les modèles commerciaux de plate-forme traditionnels. Cela permet d’expliquer la logique de la philosophie de base du Web3 : travailler ensemble pour faire du gâteau un grand gâteau pour tous.

Lancez-vous avec le cadre des cinq forces

Comme son nom l’indique, le cadre des cinq forces de Porter identifie cinq « forces » qui stimulent la dynamique concurrentielle dans l’industrie.

Tout d’abord, l’entreprise est confrontée à des menaces de la part de ses concurrents existants :

Pouvoir #1 : L’intensité de la concurrence, le modèle d’entreprises concurrentes sur le marché.

De plus, les entreprises sont confrontées à des menaces de la part de concurrents nouveaux ou potentiels :

Force #2 : La menace de nouveaux entrants, de nouvelles entreprises potentielles entrant sur le marché et faisant concurrence à votre entreprise.

Pouvoir #3 : La menace des substituts : Les produits ou services de substitution ont le potentiel de remplacer les vôtres.

Enfin, la position concurrentielle d’une entreprise est également influencée par la position relative de ses fournisseurs et de ses consommateurs sur le marché :

Pouvoir #4 : Le pouvoir de négociation des fournisseurs : La capacité des fournisseurs à influencer les prix et les conditions d’approvisionnement.

Pouvoir #5 : Le pouvoir de négociation du client, la capacité du client (ou de l’utilisateur) à influencer le prix et les conditions de la vente.

Ces cinq forces reflètent généralement la concurrence dans l’ensemble de l’industrie avec une représentation horizontale des défis des nouveaux entrants et des substituts, et une représentation verticale des pressions des fournisseurs et des clients qui reflètent la dynamique concurrentielle en amont et en aval de la chaîne de valeur off-chain.

Impact sur l’avantage concurrentiel

Ces cinq forces nous aident à comprendre les capacités défensives d’une entreprise sur un marché ou un secteur particulier, et en particulier la mesure dans laquelle une entreprise peut être en mesure de capturer de la valeur. Les entreprises d’un secteur d’activité peuvent être confrontées à des défis si elles sont caractérisées par des menaces concurrentielles importantes dans l’un ou l’autre des aspects du cadre des cinq forces.

D’un point de vue tactique, le cadre nous aide également à identifier et à raisonner ce que Porter appelle un avantage concurrentiel : une source durable de différenciation par rapport aux concurrents. Par exemple, une entreprise peut se différencier en fournissant une expertise qui offre des avantages en termes de qualité ou de coûts, ou par des économies d’échelle qui donnent à ses fournisseurs des conditions plus favorables.

Surtout, l’avantage concurrentiel n’est pas absolu. Il s’agit plutôt d’une relation par rapport à d’autres entreprises de l’industrie. Par conséquent, les changements dans les cinq forces peuvent affecter l’avantage concurrentiel et les capacités défensives d’une entreprise. Par exemple, la hausse du commerce électronique sur les marchés de l’habillement et de la vente au détail, qui sont une source de nouveaux entrants et de substituts au marché de détail traditionnel, les deuxième et troisième des cinq forces, a affaibli l’avantage concurrentiel des détaillants physiques sur le marché local. De même, l’échelle des plateformes de médias sociaux comme Facebook leur permet de cibler les utilisateurs par le biais de coûts de conversion élevés, ce qui réduit le pouvoir de négociation global des utilisateurs (dans ce cas, les utilisateurs sont leurs acheteurs, la cinquième force).

Revisiter les cinq forces du Web3

L’innovation du Web3 par le biais des réseaux de décentralisation, du protocole ouvert et de la propriété partagée a intensifié la concurrence entre les cinq forces, sapant la source longue typique d’avantage concurrentiel.

Le développement ouvert de la Blockchain publique peut faciliter l’entrée de nouvelles entreprises sur des marchés spécifiques, renforçant ainsi la menace de nouveaux entrants (une deuxième force). Dans les plateformes Web2, le logiciel sous-jacent et le contrôle des données réseau ont toujours été une source d’avantage concurrentiel. Par exemple, X (a.k.a. Twitter) n’ouvre pas sa base de code produit et ses données utilisateur à ses concurrents, et a même récemment sévèrement restreint l’accès à ses API. Dans l’ordre de construire un produit pleinement compétitif, les nouveaux entrants doivent recréer une base de code similaire et recréer le graphe social de la plate-forme.

En revanche, dans le monde open source du Web3, les nouveaux entrants peuvent tirer parti des réseaux établis d’utilisateurs et de contenus, ainsi que des protocoles et des bases de code existants. Les nouveaux entrants ou les concurrents existants peuvent utiliser les données off-chain pour identifier et recruter les meilleurs clients de la plate-forme (une tactique familièrement connue sous le nom de « Vampire Attack »). Cela renforce la menace de nouveaux entrants (la deuxième force) et intensifie également la concurrence entre les entreprises existantes (la première force).

De même, la composabilité et la possibilité d’protocole fork renforcent la menace des alternatives (puissance #3). Les entrepreneurs peuvent prendre le code Open Source d’une autre plate-forme, puis créer un produit entièrement nouveau en ajoutant des fonctionnalités et des mécanismes supplémentaires qui peuvent mieux répondre aux besoins des utilisateurs que le produit original.

Dans le même temps, dans les applications Web3, les utilisateurs et les autres parties prenantes (telles que les créateurs de contenu) se voient souvent attribuer la propriété directe de leurs données et autres actifs numériques, et ces actifs sont souvent portables et interopérables entre les plateformes, ce qui peut considérablement améliorer le pouvoir de négociation des utilisateurs et des parties prenantes (les cinquième et quatrième forces, respectivement). Par exemple, dans les plateformes Web2 plus long comme Fiverr, les utilisateurs et les parties prenantes de l’écosystème (tels que les créateurs) sont souvent soumis à des effets de verrouillage, ce qui signifie qu’ils doivent accepter les politiques de la plate-forme ou renoncer à leurs données, à leur réputation et à leur historique. En revanche, dans le Web3, les utilisateurs ou les créateurs mécontents peuvent facilement transférer leurs données et leur réputation vers une plateforme concurrente.

Avantages concurrentiels et opportunités dans le Web3

L’analyse précédente semble brosser un tableau sombre des tentatives de construction d’un avantage concurrentiel durable dans le Web3. Par rapport au Web2, la concurrence dans le Web3 est susceptible d’être plus féroce à tous points de vue. Les clients et les fournisseurs peuvent changer de plate-forme plus facilement, tandis que les concurrents existants et les nouveaux entrants peuvent exploiter les données off-chain pour orienter les protocoles et les réseaux afin d’atteindre rapidement un niveau de qualité comparable à celui d’une entreprise historique. Cela met beaucoup de pression sur les plateformes pour qu’elles créent de la valeur et peut rendre plus difficile la capture de valeur.

Mais la situation n’est pas aussi désespérée qu’il n’y paraît à première vue. Ce qui rend difficile la concurrence dans le Web3 offre également l’opportunité d’amplifier la création de valeur en incitant les utilisateurs à contribuer. Au moins en principe, cela conduit à un gâteau plus gros. De cette façon, prendre une part plus petite peut toujours obtenir une part plus importante que le modèle traditionnel.

Alors que la concurrence s’intensifie pour les cinq forces, le Web3 offre également d’autres sources d’avantage concurrentiel qui s’accordent avec la nature ouverte et décentralisée de la technologie : la composabilité et la cohésion de la communauté. Ces forces ne sont pas entièrement nouvelles, mais elles sont plus évidentes dans le Web3.

Composabilité

Dans le Web3, presque tout est composable. Comme avec les frameworks logiciels Open Source classiques, les entreprises peuvent intégrer leurs protocoles ou leurs actifs dans d’autres systèmes et processus métier longs pour créer un avantage concurrentiel. Plus un protocole devient une norme établie, plus sa contribution à la valeur du réseau est importante et plus il est difficile pour les concurrents de le forker ou de le contourner.

Pensez-y de cette façon : si vous inventez une « brique Lego » sur laquelle les gens veulent construire depuis le plus longtemps, l’omniprésence de cette brique peut servir d’avantage concurrentiel et capturer de la valeur. L’intégration en couches a même un sentiment de puissance, rappelant les enregistrements Blockchain qui sont plus sécurisés plus ils durent plus longtemps. Si le protocole A est utilisé comme composant du protocole B, et que B est ensuite utilisé comme composant du protocole C, alors la position de A dans le réseau est renforcée car si C veut éliminer sa dépendance vis-à-vis de A, il doit également éliminer sa dépendance vis-à-vis de B, et il en va de même pour l’actif numérique. Une fois qu’un jeton donné est associé à une gamme d’applications différentes, il est difficile pour les nouveaux arrivants de le remplacer.

Cohésion communautaire

Le Web3 facilite également le processus de participation des utilisateurs individuels à l’écosystème d’une entreprise. La propriété numérique activée par la blockchain peut inciter les utilisateurs à établir des relations avec une marque ou une plate-forme particulière, et la force de cet effet peut être une source puissante d’avantage concurrentiel. Lorsqu’un utilisateur préfère utiliser une plate-forme particulière et qu’il a un intérêt direct à contribuer à son succès, les utilisateurs peuvent choisir de rester sur cette plate-forme même s’ils peuvent changer. À l’inverse, avec une communauté cohésive, les utilisateurs contribuent souvent activement à l’écosystème de la plateforme, améliorant ainsi leur proposition de valeur par rapport à leurs concurrents.

Résumé

Les éléments clés du cadre des cinq forces de Porter restent les mêmes dans le Web3 que dans le Web2 et le monde hors ligne. En fait, la concurrence dans ces domaines peut être encore plus intense. Cependant, le chemin vers la création de valeur dans le Web3 n’est pas un jeu à somme nulle.

Dans le Web2, les plateformes consolident leur position aux dépens d’une autre, et c’est un jeu à somme nulle. En revanche, le Web3 présente un paysage concurrentiel différent en mettant l’accent sur la construction collaborative. La composabilité et la cohésion de la communauté créent une dynamique apparemment étrange, du moins pour ceux qui s’efforcent d’obtenir un avantage concurrentiel durable dans d’autres contextes. Le chemin vers la création de valeur est plus positif. Un projet Web3 ne peut être un projet combiné que s’il crée quelque chose d’utile, alors que la cohésion de la communauté, par définition, ne peut se produire que si les utilisateurs veulent contribuer au projet et à la plateforme sous-jacents.

L’esprit du Web3 – malgré la concurrence féroce dans cet espace – doit travailler ensemble pour rendre le gâteau plus grand pour tous. Alors que les Cinq Forces dépeignent un tir à la corde, le Web3 ressemble davantage à un modèle de réseau axé sur la collaboration.