Autores originales: Scott Duke Kominers, Liang Wu

Compilación original: Luffy, Foresight News

La estrategia competitiva (el arte de desarrollar y ejecutar un plan para ganar una posición dominante en el mercado) es una parte integral de cualquier negocio, y más aún para las plataformas, ya que determina su capacidad para lograr efectos de red y escala. Pero la Web3 ha cambiado fundamentalmente la relación entre la competencia y la colaboración, y las empresas deben replantearse cómo construyen su posición en el mercado, se dan cuenta de los efectos de red y capturan valor.

Una de las formas más conocidas de pensar estratégicamente es el Marco de las Cinco Fuerzas, que fue propuesto en 1979 por el profesor de la Escuela de Negocios de Harvard, Michael Porter, para ayudar a mapear el panorama competitivo de la industria y explicar dónde se encuentran las ventajas defendibles de las empresas.

¿En qué podrían diferir estas cinco fuerzas en el contexto de la Web3? En particular, ¿cómo podrían las tecnologías y los mecanismos de Web3 cambiar la forma en que los empresarios de plataformas piensan sobre la estrategia competitiva?

En coro: es probable que la competencia en Web3 sea más intensa en todas las diferentes dimensiones reflejadas por las cinco fuerzas. Pero los mismos factores que hacen que la competencia de Web3 sea desafiante también brindan la oportunidad de ampliar la cuota de mercado general. Un pastel más grande significa que, incluso si una empresa tiene una participación más pequeña, aún puede obtener acceso a un mercado más grande que los modelos comerciales de plataformas tradicionales. Esto ayuda a explicar la lógica del espíritu básico de la Web3: trabajar juntos para hacer que el pastel sea grande para todos.

Comience con el Marco de las Cinco Fuerzas

Como su nombre indica, el Marco de las Cinco Fuerzas de Porter identifica cinco "fuerzas" que impulsan la dinámica competitiva en la industria.

En primer lugar, la empresa se enfrenta a las amenazas de los competidores existentes:

Poder #1: La intensidad de la competencia, el patrón de empresas que compiten en el mercado.

Además, las empresas se enfrentan a amenazas de competidores nuevos o potenciales:

Fortaleza #2: La amenaza de nuevos participantes, nuevas empresas potenciales que ingresan al mercado y compiten con su empresa.

Poder # 3: La amenaza de los sustitutos: Los productos o servicios sustitutos tienen el potencial de reemplazar los suyos.

Por último, la posición competitiva de una empresa también se ve afectada por la posición relativa en el mercado de sus proveedores y consumidores:

Poder #4: Poder de negociación de los proveedores: La capacidad de los proveedores para influir en los precios y las condiciones de suministro.

Poder #5: El poder de negociación del cliente, la capacidad del cliente (o usuario) para influir en el precio y los términos de la venta.

Estas cinco fuerzas generalmente reflejan la competencia en toda la industria con una representación horizontal de los desafíos de los nuevos participantes y sustitutos, y una representación vertical de las presiones de proveedores y clientes que reflejan la dinámica competitiva hacia arriba y hacia abajo del valor on-chain.

Impacto en la ventaja competitiva

Estas cinco fuerzas nos ayudan a comprender las capacidades defensivas de una empresa en un mercado o industria en particular y, en particular, el grado en que una empresa puede ser capaz de capturar valor. Las empresas de una industria pueden enfrentar desafíos si se caracterizan por amenazas competitivas significativas en uno o otros aspectos del marco de las Cinco Fuerzas.

Desde el punto de vista táctico, el marco también nos ayuda a identificar y razonar lo que Porter llama una ventaja competitiva: una fuente sostenible de diferenciación en relación con los competidores. Por ejemplo, una empresa puede diferenciarse por proporcionar experiencia que ofrece ventajas de calidad o costo, o por economías de escala que brindan a sus proveedores condiciones más favorables.

Fundamentalmente, la ventaja competitiva no es absoluta. Más bien, es relativo a otras empresas de la industria. Como resultado, los cambios en las cinco fuerzas pueden afectar la ventaja competitiva y las capacidades defensivas de una empresa. Por ejemplo, la subir del comercio electrónico en los mercados de prendas de vestir y venta al por menor, que son una fuente de nuevos participantes y sustitutos del mercado minorista tradicional, la segunda y tercera de las cinco fuerzas, ha debilitado la ventaja competitiva de los minoristas tradicionales en el mercado local. Del mismo modo, la escala de las plataformas de redes sociales como Facebook les permite dirigirse a los usuarios a través de altos costos de conversión, lo que reduce el poder de negociación general de los usuarios (en este caso, los usuarios son sus compradores, la quinta fuerza).

Revisa las Cinco Fuerzas en Web3

La innovación de Web3 a través de redes de descentralización, protocolos abiertos y propiedad compartida ha intensificado la competencia entre las cinco fuerzas, socavando la larga fuente típica de ventaja competitiva.

El desarrollo abierto de cadenas de bloques públicas puede facilitar que nuevas empresas ingresen a mercados específicos, aumentando la amenaza de nuevos participantes (una segunda fuerza). En las plataformas Web2, el software subyacente y el control de datos de red han sido históricamente una fuente de ventaja competitiva. Por ejemplo, X (a.k.a. Twitter) no abre su código base de productos y datos de usuario a los competidores, e incluso recientemente restringió severamente el acceso a sus API. En orden para construir un producto totalmente competitivo, los nuevos participantes deben recrear una base de código similar y recrear el gráfico social de la plataforma.

Por el contrario, en el mundo de código abierto de Web3, los nuevos participantes pueden aprovechar las redes establecidas de usuarios y contenidos, así como los protocolos y bases de código existentes. Los nuevos participantes o los competidores existentes pueden usar datos on-chain para identificar y reclutar a los principales clientes de la plataforma (una táctica coloquialmente conocida como "ataque de vampiro"). Esto refuerza la amenaza de nuevos participantes (la segunda fuerza) y también intensifica la competencia entre las empresas existentes (la primera fuerza).

Del mismo modo, tanto la componibilidad como la posibilidad de protocolo fork aumentan la amenaza de las alternativas (potencia #3). Los empresarios pueden tomar el código código abierto de otra plataforma y luego construir un producto completamente nuevo agregando características y mecanismos adicionales que pueden satisfacer mejor las necesidades de los usuarios que el producto original.

Al mismo tiempo, en las aplicaciones Web3, los usuarios y otras partes interesadas (como los creadores de contenido) suelen tener la propiedad directa de sus datos y otros activos digitales, y estos activos suelen ser portátiles e interoperables entre plataformas, lo que puede mejorar en gran medida el poder de negociación de los usuarios y las partes interesadas (la quinta y cuarta fuerzas, respectivamente). Por ejemplo, en plataformas Web2 más largas como Fiverr, los usuarios y las partes interesadas del ecosistema (como los creadores) a menudo están sujetos a efectos de bloqueo, lo que significa que deben aceptar las políticas de la plataforma o renunciar a sus datos, reputación e historial. Por el contrario, en Web3, los usuarios o creadores insatisfechos pueden transferir fácilmente sus datos y reputación a una plataforma de la competencia.

Ventajas y oportunidades competitivas en Web3

El análisis anterior parece pintar un panorama sombrío de los intentos de construir una ventaja competitiva sostenible en Web3. En relación con la Web2, es probable que la competencia en la Web3 sea más feroz en todos los sentidos. Los clientes y proveedores pueden cambiar de plataforma más fácilmente, mientras que los competidores existentes y los nuevos participantes pueden aprovechar los datos on-chain para dirigir los protocolos y las redes para alcanzar rápidamente un nivel de calidad comparable al de una empresa establecida. Esto ejerce mucha presión sobre las plataformas para que aporten valor y puede dificultar la captura de valor.

Pero la situación no es tan desesperada como puede parecer a primera vista. Lo que dificulta la competencia en la Web3 también ofrece la oportunidad de amplificar la creación de valor incentivando a los usuarios a contribuir. Al menos en principio, esto conduce a un pastel más grande. De esta manera, tomar una participación más pequeña aún puede obtener una participación mayor que el modelo tradicional.

Si bien la competencia se está intensificando para las cinco fuerzas, Web3 también ofrece otras fuentes de ventaja competitiva que encajan con la naturaleza abierta y descentralizada de la tecnología: la componibilidad y la cohesión de la comunidad. Estas fuerzas no son del todo nuevas, pero son más evidentes en la Web3.

Componibilidad

En Web3, casi todo es componible. Al igual que con los marcos de software clásicos de código abierto, las empresas pueden integrar sus protocolos o activos en otros sistemas y procesos comerciales largos para construir una ventaja competitiva. Cuanto más se convierta un protocolo en un estándar establecido, mayor será su contribución al valor de la red y más difícil será para los competidores fork o eludirlo.

Piénsalo de esta manera: si inventas un "ladrillo de Lego" sobre el que la gente más longeva quiera construir, la ubicuidad de ese ladrillo puede servir como una ventaja competitiva y capturar valor. La incrustación en capas incluso tiene una sensación de poder, que recuerda a los registros de cadena de bloques que son más seguros cuanto más largos duran. Si el protocolo A se usa como un componente del protocolo B, y B se usa como un componente del protocolo C, entonces la posición de A en la red se fortalece porque si C quiere eliminar su dependencia de A, también debe eliminar su dependencia de B, y lo mismo es cierto para el activo digital. Una vez que un token determinado se asocia con una gama de aplicaciones diferentes, es difícil para los recién llegados reemplazarlo.

Cohesión comunitaria

La Web3 también facilita el proceso de participación de usuarios individuales en el ecosistema de una empresa. La propiedad digital habilitada por cadenas de bloques puede incentivar a los usuarios a establecer relaciones con una marca o plataforma en particular, y la fuerza de este efecto puede ser una poderosa fuente de ventaja competitiva. Cuando un usuario prefiere utilizar una plataforma en particular y tiene un incentivo personal para contribuir a su éxito, los usuarios pueden optar por permanecer en esa plataforma incluso si pueden cambiar. Por el contrario, con una comunidad cohesionada, los usuarios suelen contribuir activamente al ecosistema de la plataforma, mejorando su propuesta de valor en relación con sus competidores.

Resumen

Los componentes clave del marco de las Cinco Fuerzas de Porter siguen siendo los mismos en la Web3 que en la Web2 y en el mundo offline. De hecho, la competencia en estas áreas puede ser aún más intensa. Sin embargo, el camino hacia la creación de valor en Web3 no es un juego de suma cero.

En la Web2, las plataformas están consolidando su posición a expensas de otras, y es un juego de suma cero. Por el contrario, la Web3 presenta un panorama competitivo diferente con un enfoque en la construcción colaborativa. La componibilidad y la cohesión de la comunidad crean una dinámica aparentemente extraña, al menos para aquellos que se esfuerzan por obtener una ventaja competitiva sostenible en otros entornos. El camino hacia la creación de valor es más positivo. Un proyecto Web3 sólo puede ser un proyecto combinado si crea algo útil, mientras que la cohesión de la comunidad, por definición, sólo puede producirse si los usuarios quieren contribuir al proyecto y a la plataforma subyacentes.

El espíritu de la Web3, a pesar de la feroz competencia en este espacio, debe trabajar en conjunto para hacer que el pastel sea más grande para todos. Mientras que las Cinco Fuerzas representan un tira y afloja, la Web3 se parece más a un modelo de red impulsado por la colaboración.